Hjem

Bestyrelseskursus kickstarter bestyrelsernes værdiskabelse i den nye bestyrelsesperiode

Med overblik over forsyningssektorens strategiske udfordringer, økonomiske forhold, juridiske rammer og indføring i god selskabsledelse får den samlede bestyrelse et fælles grundlag for godt bestyrelsesarbejde og som sideeffekt et fælles engagement om at gøre det

DANVA udbyder et onboarding bestyrelseskursus ”Grundlæggende bestyrelseskursus for bestyrelse og direktør” fire gange i 2018. Det todages internatkursus er udviklet og faciliteres af Pluss og Horten. Første kursus blev afholdt 5.-6. februar, hvor de samlede bestyrelser i FORS og Lemvig Vand & Spildevand sammen med deres direktioner deltog. Pluss har interviewet direktør Lars Nørgård Holmegaard, Lemvig Vand & Spilde-vand og bestyrelsesformand Asger Kej, FORS om deres oplevede værdi af kurset.

Den fælles referenceramme er afgørende for værdiskabelse

I både FORS og Lemvig Vand & Spildevand havde den afgående bestyrelse anbefalet, at den nye bestyrelse burde deltage i et onboarding bestyrelseskursus – også de fortsættende bestyrelsesmedlemmer – fordi kurset giver et fælles sprog og en fælles indholdsmæssig referenceramme for den bestyrelsesopgave, den nye bestyrelse står overfor.

I international sammenhæng har vi fået kritik for professionalismeniveauet i danske bestyrelser. Ved opstart i tidligere bestyrelsesperioder har vi brugt uforholdsmæssigt meget tid på baggrunds- og procesforklaringer, inden vi nåede frem til indholdet. I år har vi fået mange nye bestyrelsesmedlemmer, så der var mindst tre gode grunde til i samlet flok at deltage i kurset,” siger Lars Nørgård Holmegaard.

Vi er to professionelle bestyrelsesmedlemmer, som alene er valgt på grundlag af vores kompetencer. Vi har flere fortsættende medlemmer fra vores ’fusionsbestyrelse’, så objektivt set har vi de fornødne videns- og erfaringskompetencer repræsenteret, men en arbejdsdygtig bestyrelse forudsætter, at også de nyvalgte får en indføring i bestyrelsesarbejdet, og nu to år efter fusionen af de tre selskaber er dagsordenen at høste synergieffekterne og strategisk at kigge fremad, for måske skal vi vokse endnu mere. Med kurset har vi fået etableret fundamentet for den nye dagsorden,” siger Asger Kej.

Dilemmaspil giver et legende dialogafbræk i undervisningen

På begge kursusdage bruger deltagerne én time til at spille dilemmaspil (et slags Trivial Pursuit med spørgsmål om bestyrelsesdilemmaer tilpasset dagens tema). Ved hvert bræt konkurrerer deltagerne holdvist om at give et reflekteret svar på det stillede spørgsmål. Point gives således ikke for det ’rigtige’ svar, men for de kvalificerede overvejelser. Holdene er sammensat på tværs af deltagerkredsen, således at der kommer dialog om, hvordan ’vi’ håndterer et givent dilemma i vores bestyrelse.

Da vi spillede kursets dilemmaspil, viste holdenes dialog om at finde svar, hvor forskelligt vi tilgår løsninger. Det åbnede op for diskussioner om de spørgsmål, som aldrig bliver stillet, fordi sådan gør vi jo…, og så er konkurrence og leg altid en god måde at lære på,” siger Asger Kej.

Ud over forfriskende opbrud i den komprimerede undervisning perspektiverer spillets spørgsmål dagens tema ind i bestyrelsens hverdag, så alle får dialog om, hvordan vi gør, og hvad vi måske burde gøre,” siger Lars Nørgård Holmegaard.

Afklaring af bestyrelsesrollen frisætter udviklingsenergier

De byrådsudpegede politikere i bestyrelsen har flere roller ift. deres forsyningsselskaber. Som byrådsmedlemmer træffer de ejerbeslutninger, som udvalgsmedlemmer træffer de forvaltningsmæssige afgørelser, men som bestyrelsesmedlemmer skal de varetage selskabets interesser. 

På kurset fik bestyrelsen indføring i det komplicerede regelsæt, som gælder for selskabet, og vi fik input til og en god dialog om godt bestyrelsesarbejde. Den indsigt åbnede op for en helt ny diskussion i bilen på vej hjem, nemlig om behovet for en klar rollefordeling og en klar forventningsafstemning mellem ejer, bestyrelse og direktion, således at bestyrelsen kan koncentrere sig om at udvikle selskabet,” siger Lars Nørgård Holmegaard.

Casene på kurset og dialogen mellem deltagerne gav anledning til en god refleksion over vigtigheden af, at vi forfølger en pragmatisk beslutnings- og løsningstilgang inden for rammerne af de gode governance principper, så vi fastholder sikker grund under vores navigering og samtidig skaber værdi,” siger Asger Kej.

Vær sammen med dem, som slet ikke ligner dig selv

Erfaringerne fra dette første kursus viser entydigt styrken ved at samle bestyrelser sammensat på forskellig vis og fra selskaber med vidt forskellige udfordringer og stra-tegisk fokus.

”Spørgsmål om f.eks. bestyrelsessammensætning og værdien af at have en ekstern formand blev stillet åbent og oprigtigt, hvilket gav anledning til endnu en gang at reflektere over, hvorfor er det nu, vi har valgt at indrette os, som vi gør. Og så er det spændende i pauserne og om aftenen at møde nye mennesker med helt andre erfaringer og synspunkter. Og det vel at mærke uden at det går ud over det faglige i undervisningen, for på dette grundlæggende niveau har vi alle brug for det samme,” siger Asger Kej.

I mødet med bestyrelsesmedlemmerne i FORS havde vi paraderne nede – ingen konkurrence eller positionering, fordi vi er så forskellige. F.eks. spurgte vi ind til, hvorfor alle i branchen taler om fusion. Her fik vi en uformel dialog om, hvad fusion reelt gør ved virksomheden og bestyrelsen, ligesom vi i dialogen med dem fik perspektiveret hele organiseringen af bestyrelsesarbejdet. Det er reelt berigende,” siger Lars Nørgård Holmegaard.

Hele bestyrelsen og direktionen skal med

Bestyrelsen er et hold, som bedst fungerer, når den har samme referencerammer for opgaven og processerne. Den effektive bestyrelse er afhængig af, at den indholdsmæssigt og formmæssigt får den servicering fra selskabets ledelse, som den ønsker – det effektive samspil mellem direktion og bestyrelse er afgørende for værdiskabelsen. 

Min opgave er at lede bestyrelsesarbejdet som den første blandt ligemænd. Hvis jeg gav mig til at undervise min bestyrelse, ville det kollidere med formandsrollen. Derfor skal der eksterne undervisere til, og vi skal alle sammen af sted for at kunne drage nytte af den vigtige sideeffekt, at vi også får teambuilding,” Siger Asger Kej.

Min økonomichefs og min deltagelse i kurset er afgørende for, at vi hurtigt og præcist kan videreføre dialogen med bestyrelsen om, hvordan vi bedst muligt servicerer dem med analyser og giver dem overblikket til, at de kan løfte niveauet i bestyrelsesarbejdet,” siger Lars Nørgård Holmegaard.

Om kurset

Kurset tager afsæt i en vekselvirkning mellem teori og praksis og en indholdsmæssig hovedstruktur bestående af tre moduler af hver ca. 6 timers varighed.

  • Modul 1: De formelle styringsmæssige rammer om selskaberne og bestyrelsesarbejdet med fokus på de regulatoriske forhold, der kendetegner forsyningssekto-ren, ejerdialogen med kommunen, bestyrelsens opgaver og ansvar, styringsredskaber (ejeraftale, vedtægter, forretningsorden mv.), inhabilitet, tavshedspligt mv. 
  • Modul 2: Godt bestyrelsesarbejde og -samarbejde med fokus på samspillet og arbejdsdelingen med den daglige ledelse, bestyrelsens organisering, herunder be-styrelsesledelse og formandens rolle, det effektive bestyrelsesmøde, bestyrelsen som et arbejdsfællesskab og de gruppesociale dynamikker i samarbejdet, samt in-troduktion til vigtige bestyrelsesværktøjer. 
  • Modul 3: Bestyrelsens strategiske ageren og samarbejde. Med baggrund i en introduktion til de generelle udviklingstendenser i forsyningssektoren inviteres delta-gerne til en dialog om de strategiske drøftelser og overvejelser, der skal på dagsordenen i de enkelte selskabsbestyrelser. Der vil være fokus på vilkårene for strategiarbejde i et forsyningsselskab, herunder med vægt på bestyrelsens rolle og funktion i forhold til strategilægning, opfølgning på strategi, økonomistyring og strategisk ri-sikostyring. 

Kodeks for God Selskabsledelse af Forsyningsselskaber er den gennemgående referenceramme og røde tråd i alle modulerne.

To dage med praktiske eksempler, ekspertinput og leg

Kursusforløbet er praksisorienteret med casebaseret undervisning, faciliteret af erfarne bestyrelsesformænd eller direktører, og dilemmaspil, som understøtter deltagernes er-faringsveksling, i kombination med korte, faglige oplæg fra erfarne konsulenter fra Pluss Leadership, Horten og BDO. 

De cases og dilemmaer, som deltagerne arbejder med, omhandler:

  • Prioritering mellem strategiske indsatsområder og investeringer
  • Samarbejde mellem selskaber – strategisk samarbejde, fusion, etc.
  • Samspillet mellem bestyrelsen og ejeren/ejerne i en situation, hvor der er forskellige ejere
  • Bestyrelsens interne samarbejde og samarbejde med direktøren, herunder formandens rolle.