Projekbeskrivelse

Når I som bestyrelse skal
rekruttere ny topleder

Bestyrelsen har en unik mulighed for at sætte retningen for en organisation, når en ny topleder skal rekrutteres. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen er godt klædt på til opgaven, når muligheden indtræffer. 

Bente Strøier
Juni 2021

Når behovet for en ny leder opstår

Når toplederens stol bliver ledig, er der et åbent vindue for at (re)vurdere, hvilken ledelse virksomheden har brug for på kort og længere sigt. Herunder om eventuelle justeringer og tilpasninger mest hensigtsmæssigt gennemføres før eller efter den nye topleder tiltræder. Indtænk tid til denne drøftelse i rekrutteringsprocessen. Der kan være komplekse og følsomme emner, som kræver omhu i forhold til, hvad og hvem der indgår i drøftelsen, og hvordan dette sker.

Ansættelsesudvalget – en nøglerolle

Ansættelsesudvalget har en central rolle i forhold til at udvælge, vurdere og indstille kandidater. Medlemmernes kompetencer, udvalgets størrelse og ledelsen af processen har derfor stor betydning for kvaliteten af det beslutningsgrundlag, bestyrelsen får, og for legitimiteten af rekrutteringsprocessen.

Et ikke ret heldigt eksempel på manglende omtanke ved sammensætningen af ansættelsesudvalget var, da Fredericia Kommune for nyligt indledte en fyringssag mod kommunaldirektøren, og det viste sig, at borgmesteren kun havde haft to af sine nærmeste fortrolige med i ansættelsesprocessen. Sådan en historie trækker overskrifter og koster på troværdigheden: ”Ny afsløring: Blot tre mennesker valgte kommunaldirektør i Fredericia… Mistanke om skinproces… 1. viceborgmester erkender skidt proces” (TV2 Nyheder, 19. marts 2021).

Hvem bør så være med i ansættelsesudvalget? Det afhænger af den konkrete virksomhed og situation. Mangfoldighed er et godt princip at stræbe efter, det være sig i forhold til repræsentation, kompetencer (fagligt og personligt) og indsigt i virksomheden på strategisk niveau og i forhold til den daglige drift.

Forskning viser, at vi bliver dygtigere af at arbejde sammen med nogle, der er forskellige fra os selv (man må formode, at det også gælder ansættelsesudvalg):

”… årtiers forskning i beslutningstagen i grupper foretaget af organisatoriske forskere, psykologer, sociologer og økonomer viser, at bare det at interagere med personer, som er forskellige fra hinanden, tvinger gruppemedlemmer til at forberede sig bedre og imødese alternative synspunkter”. Lynn Roseberry, direktør, On the Agenda, i Dagens Dagsorden nr. 37.

Det er dog ikke nok at sikre mangfoldighed i sammensætningen af ansættelsesudvalget, hvis ikke medlemmernes forskelligheder bringes i spil. En nuanceret dialog, hvor medlemmernes forskellige perspektiver, kompetencer og erfaringer nyttiggøres, kræver tillid og åbenhed over for egne forforståelser, antagelser og blinde pletter. Her er mødelederens (formandens eller konsulentens) rolle vigtig. Mødelederen skal sikre, at udvalget kommer hele vejen rundt om det, der er vigtigt at tale om. At de forskellige perspektiver får plads, og at de stille og de kritiske stemmer også kommer til orde. Mødelederen kan også spørge ind til de stemmer, der ikke er repræsenteret i udvalget.

Tilbage til sammensætningen: Bestyrelsen skal naturligvis repræsenteres i udvalget. I nogle sammenhænge vil det være ved formanden alene, mens det i andre sammenhænge kan være hensigtsmæssigt at inddrage en eller to repræsentanter for de udpegende organisationer, ejeren, tilskudsgivere eller donorer. Derudover bør der være repræsentanter for ledelsen og for medarbejderne. Husk kontoret – de administrative medarbejdere, som er tætte samarbejdspartnere for toplederen og nogle gange risikerer at blive glemt eller overhørt. Det kan også være klogt at inddrage en vigtig ekstern samarbejdspartner. Dette må dog vejes op imod hensynet til fortrolighed om kandidaterne. Verden kan være meget lille.

Hvad med størrelsen af udvalget? Jeg har siddet i ansættelsesudvalg med op til 18 medlemmer. Hvor argumentet for sammensætningen af udvalget var et ønske om at sikre en demokratisk proces og bred opbakning om valget af ny leder. Modsat har jeg oplevet ansættelsesudvalg med 2-3 medlemmer, hvor vægten var på en smal og effektiv proces. Sammensætningen af udvalget giver både et signal til de kandidater, der interesserer sig for – og måske søger – jobbet og til organisationen. Et stort udvalg kan signalere omstændelighed, megen inddragelse og mindre opmærksomhed om tidsforbruget. Et lille udvalg kan signalere lukkethed og topstyring. Et udvalg på 5-7 personer kan i de fleste tilfælde dække behovet for udsyn og indblik. Husk at udvalget er ambassadør for virksomheden. Hvis der sidder en kødrand af mennesker, som ikke siger noget, eller som ser trætte ud, giver det ikke det bedste indtryk af virksomheden.

Det hænder, at der slipper informationer ud fra ansættelsesudvalget, fx fordi et medlem uformelt tjekker op på en ansøger i sit netværk eller et medlem ønsker vinderen tillykke, før beslutningen om ansættelse er meldt ud. Det er dybt uprofessionelt og faktisk strafbart. Der skal være størst muligt transparens om processen (om ansættelsesudvalget og hvor man er i processen), men streng fortrolighed om personer. Også efter at udvalget har løst sin opgave.

Det gode stillingsopslag

Job- og personprofilen er ansættelsesudvalgets beslutningsgrundlag. Det hænder, at medlemmer af udvalget lader sig ’forføre’ af en kandidat, der ikke opfylder kravene. Her kan det være en god idé at genlæse stillingsopslaget, som jo er det fælles vedtagne grundlag for rekrutteringen.

Det gode stillingsopslag tegner et realistisk billede af virksomheden, af opgaven for den nye topleder og af de kompetencer, jobbet kræver. Er der særlige udfordringer, fx i forhold til økonomi, kvalitet, trivsel el. lign., så læg dem frem i stedet for at tegne et skønmaleri. I risikerer blot at ansætte den forkerte person.

Søgeprocessen

I takt med at konkurrencen om talenterne øges, har offentlige og selvejende virksomheder i stigende grad fået fokus på at markedsføre deres arbejdsplads over for potentielle medarbejdere (Employer Branding) og på aktivt at bringe deres medarbejdere i spil som ambassadører for virksomheden (Employee Advocacy). Begge er langsigtede tiltag til at kunne tiltrække og fastholde talenter.

På den korte bane – når det gælder stillingsopslag – har udsagn fra virksomhedens bestyrelse og ansatte meget høj troværdighed (højere end de pæne ord i annoncen). Så bestyrelsen og de ansatte er både vigtige kilder til at få spredt stillingsopslaget og til at give et troværdigt indtryk af virksomhedens værdier, kultur, ledelse osv. Husk at opfordre bestyrelse og ansatte til at dele og kommentere opslaget i deres personlige netværk som et væsentligt supplement til de formelle kanaler for annoncering.

Video er også et helt oplagt medie at bruge, fordi det fortæller om virksomheden gennem levende billeder og mennesker. Max 2 min. og gerne håndholdt – det behøver ikke at være dyrt, bare det er troværdigt.

Trækker man på ekstern bistand vil målrettet search (søgning på og kontakt til specifikke profiler) typisk være en del af rekrutteringspakken.

Samtaleforløb og indstilling – sæt kikkerten for det rigtige øje

Velstrukturerede samtaler, test, cases om realistiske dilemmaer og problematikker i jobbet samt referencer er forskellige metoder til at sikre et oplyst beslutningsgrundlag. Opmærksomhedspunkter i denne del af processen er

  • At fokusere på data frem for på synsninger (hvad ved vi, og hvad bygger vi det på – i stedet for: hvad tror/føler/synes vi?). NB: Følelser kan også være data, når de begrundes.
  • Både at vurdere kandidatens kompetencer, erfaringer og præstationer (bagudrettet) og dennes potentialer (fremadrettet). Herunder hvad der skal til i form af netværk, mentorskab, systemunderstøttelse etc. for, at kandidaten kan realisere sine potentialer
  • At undgå ”Rip, Rap og Rup-effekten”, som er at ansætte en, der ligner forgængeren, én selv eller dem, I har i forvejen.

Gruppetænkning et psykologisk fænomen, som opstår, når en gruppe mennesker pga. et ønske om harmoni og konformitet i gruppen træffer irrationelle og dårlige beslutninger. Ønsket om at bevare gruppens sammenhængskraft og undgå konflikt kan føre til, at man er tilbøjelig til at bekræfte hinandens synspunkter frem for at udfordre dem. Jo mere homogen gruppen er, desto større risiko er der for gruppetænkning (Christina Lundsgaard Ottsen, Cohera Consult, ved Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2020).

Konsekvensen er bias i de beslutninger, som træffes: Beslutningerne risikerer at blive udtryk for gruppens relativt homogene verdenssyn og erfaringer, og der opstår blinde vinkler for perspektiver, som burde være inddraget og vægtet, inden beslutningen blev truffet. Den dygtige mødeleder er vaks og sikrer en undersøgende, inkluderende og datainformeret beslutningsproces.

Når beslutningen om, hvem der tilbydes jobbet, skal træffes, viser en række undersøgelser, at diversitet kan øge et (leder)teams innovative evner med op til 20%. (Deloitte, 2018: ”The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths”). Kognitiv diversitet forstået som diversitet i tanker, værdier og personligheder bidrager til hurtigere problemløsning, større agilitet og bedre beslutninger. En international undersøgelse af virksomheders arbejde med diversitet og inklusion viser, at 75% af de ansatte efterspørger større diversitet – bl.a. i tænkemåde (55% efterspørger dette), køn, alder, uddannelsesmæssig og socioøkonomisk baggrund (Quantum Workplace, 2020: ”Diversity and Inclusion in Workplace”).

Selvfølgelig skal den nye leder også passe ind i kulturen. Men at have diversitet for øje, når I ansætter jeres næste topleder, kan altså både være en måde at tiltrække og fastholde talenter på i et marked i konkurrence, og det kan være et plus økonomisk, forretningsmæssigt og i forhold til trivslen på arbejdspladsen.

Er der en intern kandidat til jobbet, skal hun/han naturligvis mødes lige så professionelt som eksterne ansøgere. Der er meget på spil for den interne ansøger, så husk at anerkende initiativet. Hvis den interne kandidat ikke får jobbet, vil det være god stil at tilbyde en opfølgningssamtale med formanden for ansættelsesudvalget ved afslutningen af forløbet. Det kan være i forhold til fremtidige ønsker om opgaver og karrieremuligheder – eller som en mulighed for uddybende feedback.

Onboarding og opfølgning – spil jeres nye leder god

Ofte fortæller nye ledere, at de er blevet overvældet af driften fra dag 1. Onboardingen blev klaret på en uges tid og indebar en masse informationer og introducerende møder i en tætpakket kalender. Desværre blev den tiltænkte mentorordning ikke til noget på grund af travlhed, og der gik hurtigt drift i de opfølgende samtaler. En undersøgelse fra Gallup viser, at kun 12% af de nyansatte oplever, at deres arbejdsgiver har styr på onboardingen. (”Create an Exeptionel Onbording Journey for Your New Employees”, Gallup, 2019).

Det er uklogt at tage for let på onboardingen, for undersøgelser viser, at en god onboarding øger den nyansattes effektivitet markant, ligesom en ansættelse er et åbent vindue for organisationen til at se på sig selv med friske øjne.

Hvis den interne kandidat får jobbet, er onboarding stadig vigtigt! Undervurder ikke betydningen af den rituelle markering af rolleskiftet. Og selv om de ansatte kender deres nye topleder i forvejen, så husk, at hun/han får en ny rolle. Hun/han vil ændre sig, og relationerne vil ændre sig. Ellers var hun/han ikke den rette til jobbet…

Organisationen har et stort ansvar for at spille sin nye leder god. En professionel onboarding bidrager til, at den nye leder får:

  • klarhed over sin rolle
  • relationer og netværk
  • forståelse for kulturen på arbejdspladsen.

Løbende feedback, opfølgning og coaching bidrager til at afstemme forventninger og kan øge den nyansattes motivation og tro på egne evner, resultatskabelse, læring og udvikling markant.

Tænk hvor interessant det må være for bestyrelsesformanden at lytte til sin nye topleders svar på disse spørgsmål i en onboardingsamtale:

  • Hvordan ser du vores generelle situation?
  • Hvad oplever du er højt/lavt prioriteret?
  • Emner, vi mangler at forholde os til?
  • Hvilke ressourcer har vi adgang til i forhold til at sætte fokus på dette?
  • Fortæl om nogle af de beslutninger, vi træffer
  • Hvem træffer dem, hvem er involveret – og hvordan?

(Bradt og Vonnegut, 2009,: Onboarding: How to get your new employees up to speed in half the time)

God vind med at rekruttere jeres næste topleder!

Vil du vide mere om vores rekrutteringer?

Bente Strøier

Chefkonsulent

+45 20 70 67 18

    Andre læser …

    2021-04-06T09:05:33+02:00

    Den optimale bestyrelsesstruktur

    Strukturen i en bestyrelse skal tilpasses den enkelte institution. Der er dog en række faktorer om den strukturelle indretning af bestyrelsen, som enhver virksomhed bør forholde sig til.

    Se flere indlæg