Næste gang du rekrutterer en leder…

I en verden i konstant forandring er der alligevel aspekter af god ledelse, der skal holdes fast i. Hvis vi skal pege på tre indsigter, vi har fået gennem de seneste års rekrutteringer af (top)ledere i offentligt styrede virksomheder og institutioner, er det helt kritiske udvikling og ledelse af talent, balancering mellem politik og drift samt samarbejde med interessenter og omverden.

23. november 2020

#Talent

Vores egen baggrund er rådgiverbranchen, hvor alle ved, at de dygtige flytter sig. Så hvis du ser det som et kæmpe problem, at en talentfuld ansat forlader dig, har du måske for få af dem.

Medarbejdere i alle aldre, ikke mindst de unge, motiveres af et højere “purpose”, af muligheden for selv at skabe deres rum – men med en god portion vejvisning og opbakning. Paradokset er, at de både vil have meget ledelse og meget frihed. De vil også gerne være unikke. Det kræver, at lederen formår at skabe et miljø, der ikke kun fremmer talenter (enere), men også talent som en samlet ressource i organisationen.

#At balancere mellem politik og drift

Der er mange bundlinjer for offentlige ledere på alle niveauer. Udfordringen er, at jo højere i organisationens hierarki du er, des tættere er du også på det politiske niveau. Din succes som topleder afhænger i høj grad af din evne til at lede opad. Og her er udfordringen, at der ofte er meget langt til yderste led i driften. Hvor virksomheder fejler, er det ofte der, hvor respekten – og forståelsen – for driften mangler.

Derfor er styrkerne i relation til drift og politisk servicering helt afgørende.

#Interessenthåndtering

Vi får stadig flere komplekse og sammenflettede problemer. Klima og velfærd for at nævne to af dem. Komplekse problemer er kendetegnet ved, at der er uenighed om problemets karakter, omfang og betydning. At de, der skal løse problemet, ofte er med til at skabe det. Og at problemet skal løses på forskellige styringsniveauer. Der er heller ikke rigtige eller forkerte løsninger – men der er gode og dårlige løsninger. Så komplekse problemer kan hverken løses ved hjælp af standardgreb eller ved at sende flere penge.

Som leder skal du aktivere mange sensorer både for at undgå dumme problemer og møgsager og for at bruge den energi og viden, der ligger i et bredt netværk. Det kan være af organisationerne, de frivillige, pårørende m.fl. – og naturligvis borgerne selv. Paradokset her er at rumme interessenternes forskellige dagsordner og organisationens egne mål.

Så hvordan evner din kommende leder at navigere i kompleksitet og relationer med mange forskellige mennesker – samtidig med at snuden holdes i sporet?

Vi tror ikke på, at ledelse som grundlæggende disciplin forandres med lynets hast. Men problemernes kompleksitet og de styringsmæssige rammer er helt klart i forandring. Som vi ser det, understreger det blot betydningen af at betone de tre nævnte udfordringer i 20’erne. Hvad oplever du?

Næste gang du rekrutterer en leder, anbefaler vi, at du er nysgerrig på, hvordan kandidaten vil og evner at arbejde med i det mindste disse tre udfordringer – i din organisation.