Strategi betragtes ofte som noget, der skabes af topledelsen og derefter kommunikeres ned gennem organisationen. En sådan top-down tilgang til strategi kan være effektiv i nogle sammenhænge, men utilstrækkelig i andre.

Maria Bak Skov
November 2024

Nutidens turbulente, usikre og komplekse omgivelser aktualiserer behovet for agilitet og strategier, der løbende justeres. Succesfuld strategisk ledelse kræver derfor ofte en mere dynamisk og inkluderende proces, som adskiller sig fra de hierarkiske og statiske tilgange, der tidligere har domineret strategiarbejdet.

Strategy-as-Practice introducerer en ny måde at tænke strategi, der fokuserer på de konkrete handlinger og interaktioner, som er med til at forme strategiske beslutninger. I modsætning til traditionelle strategiperspektiver, der ofte koncentrerer sig om formelle planlægningsprocesser og langsigtede mål, undersøger Strategy-as-Practice, hvordan strategi udføres i praksis.

Fokus er på at forstå, hvordan strategi skabes og implementeres gennem daglige handlinger og interaktioner, snarere end hvordan strategi bliver planlagt og formuleret i formelle dokumenter og topstyrede beslutningsprocesser.

Strategy-as-Practice opfordrer derfor til, at vi flytter fokus fra strukturer og modeller, som er repræsenteret i strategisk teori, og i stedet koncentrerer os om hverdagens ofte komplekse og usystematiske processer. Det er på mange måder dem, der er afgørende for, hvordan en strategi implementeres.

I stedet for at anskue strategi som en statisk urokkelig sandhed, der implementeres oppefra og ned, ses strategi som en kontinuerlig, samskabende proces. Dette praksisbaserede perspektiv på strategi udfordrer med andre ord den traditionelle forståelse af strategi som en lineær, initieret proces. I stedet peger Strategy-as-Practice på, at strategi skabes og tilpasses kontinuerligt.

Denne artikel illustrerer, hvordan Strategy-as-Practice kan anvendes i praksis og ønsker at inspirere til, at strategier bliver mere agile, meningsfulde og integrerede i medarbejdernes hverdag. Jf. figur 1, konkretiserer artiklen, hvordan involvering, meningsskabelse, samarbejde, sociale dynamikker og strategisk læring kan spille en central rolle i at gøre strategi til en levende og effektiv proces. En proces, hvor strategi bliver noget vi gør, og ikke kun noget vi har.

Til at demonstrere hvordan de fem praksisser kan sættes i spil i praksis, tager artiklen afsæt i et praksiseksempel, hvor en folkeskole beslutter at implementere en digital læringsstrategi.

1. Involvér medarbejdere

I de fleste organisationer anses strategi stadigvæk for at være knyttet til ledelsen, og der er ofte en manglende forståelse for, hvordan medarbejderne konkret kan bidrage til fortolkningen og dermed forståelsen og implementeringen af strategien.

Strategy-as-Practice fokuserer på de aktører, der er involveret i strategisk arbejde – ikke kun topledelsen, men også mellemledere, medarbejdere, rådgivere og andre aktører, der spiller en aktiv rolle i at forme og udføre strategien. Vi skal anerkende disse aktørers rolle i strategiprocesser og se strategi som en samskabende proces. Det handler om at forstå, hvordan aktørerne interagerer, kommunikerer og samarbejder om at skabe strategi. En væsentlig implikation af Strategy-as-Practice er derfor behovet for at decentralisere ansvaret for strategisk tænkning og handling.

Det indbefatter blandt andet at involvere et bredt spektrum af perspektiver i strategisk udvikling. Når strategi ikke kun er et ledelsesansvar, men en praksis, der udføres på tværs af organisationens hierarkier, er det nødvendigt at integrere input, viden og erfaringer fra forskellige funktioner, niveauer og aktører. Det betyder, at ledere og medarbejdere på alle niveauer i organisationen bør være engagerede i strategisk tænkning og ikke alene implementere strategier ’fra oven’. Aktørerne bør opfordres til at bidrage med idéer, tage initiativ og deltage aktivt i udviklingen af strategien. At kunne decentralisere og integrere det strategiske arbejde i daglige interaktioner kræver ledelse, der understøtter samarbejde, fleksibilitet og innovation på tværs af organisationen.

Ved at involvere flere aktører i den strategiske proces får man ikke kun bedre beslutninger, men skaber også en større følelse af fællesskab og engagement i organisationen. Medarbejdere, der føler sig hørt, er mere tilbøjelige til at bakke op om strategien og aktivt bidrage til dens succes. En større involvering i det strategiske arbejde kan derved føre til større ejerskab, mere innovation og gøre strategi til noget nærværende, der leves og forhandles i organisationen mellem dens aktører.

2. Skab mening med strategien

Strategi er en dynamisk størrelse, der først rigtig bliver til i medarbejdernes fortolkningsproces. Vi må derfor ikke overse, at enhver strategi skal fortolkes af dem, der skal være med til at føre den ud i livet. Strategi er kun effektiv, hvis medarbejderne forstår og kan relatere sig til den. Hvis der ikke skabes mening med strategien, kan der opstå modstand og forvirring.

Når en strategi er formuleret, er der derfor ofte en stor opgave i at få alle i organisationen til at forstå og engagere sig i den. Medarbejdere på forskellige niveauer skal forstå, hvad strategien betyder for dem og deres arbejde. Meningsskabelse spiller derfor en nøglerolle i implementeringen af strategien.

I stedet for blot at fokusere på, hvad organisationen skal gøre, handler det om at skabe en fælles forståelse for, hvorfor beslutningerne træffes, og hvordan de hænger sammen med organisationens overordnede mål og værdier. Storytelling er en kraftfuld metode til at kommunikere strategiske budskaber på en måde, der gør dem både forståelige og relaterbare. Fremfor blot at præsentere mål og planer i abstrakte termer, kan historier bruges til at forklare, hvorfor bestemte beslutninger er blevet truffet, og hvordan de hænger sammen med organisationens værdier og daglige praksis.

At strategien bliver levende og relaterbar, og strategiske mål bliver konkrete og forståelige er afgørende for en succesfuld strategiproces. Når medarbejdere forstår meningen bag strategiske beslutninger, er de mere motiverede og engagerede i at implementere dem. Meningsskabelse hjælper med at reducere modstand og sikrer, at strategien bliver noget, der lever og anvendes i daglige beslutninger.

3. Invitér til samarbejde

I Strategy-as-Practice tilgangen er strategien et produkt af den kollektive viden og handling – noget, der skabes gennem fælles handlinger og interaktioner mellem medarbejdere, grupper og afdelinger. Det er derfor centralt, at vi skaber rum for samarbejde, hvor medarbejdere, ledere og andre aktører kan dele deres perspektiver på, hvordan strategien kan implementeres i praksis.

Praksisfællesskaber, hvor medarbejdere deler erfaringer og lærer af hinanden, er essentielle for at fremme den kontinuerlige udvikling af strategien. Når medarbejdere fra forskellige afdelinger eller fagområder mødes i tværfaglige grupper eller netværk, skaber det en mulighed for videndeling og samarbejde, som kan føre til nye idéer og løsninger. Praksisfællesskaber understøtter innovation og hjælper med at løse problemer i fællesskab. Ved at skabe disse fællesskaber – f.eks. gennem fælles workshops eller online platforme – kan organisationen både fremme læring og skabe et stærkere fællesskab omkring den strategiske proces.

Ved at fremme samarbejde gennem praksisfællesskaber skabes et kontinuerligt læringsmiljø, hvor viden og erfaringer bliver delt og bygget videre på. Det kan hjælpe organisationer med at udvikle strategier, der er både fleksible og tættere på den virkelige arbejdsgang, hvilket sikrer, at de bliver mere effektive. At invitere til samarbejde kan således spille en væsentlig rolle i at forme og udvikle organisationens strategi.

4. Håndtér sociale dynamikker

Strategi er ikke kun et produkt af rationelle beslutninger, men også af de sociale dynamikker, der udspiller sig i organisationen. Strategy-as-Practice understreger, at de beslutninger, der træffes, er påvirket af magtforhold, det politiske spil og de relationer, der eksisterer mellem aktører i organisationen.

For at kunne forstå og navigere i strategiarbejdet er det derfor vigtigt at forstå og håndtere de sociale dynamikker. Det indbefatter at identificere magtforholdene i organisationen og være opmærksom på dem. Hvem forsøger at fremme egne interesser, hvem har indflydelse, og hvilke interesser spiller ind? Det involverer også, at vi skaber rum for konstruktiv dialog, hvor alle aktører kan udveksle synspunkter og blive hørt. Dette kan være gennem faciliterede diskussioner, hvor alle stemmer tages i betragtning, eller ved at inkludere forskellige ledelseslag i beslutningsprocesserne for at sikre en bred opbakning og forståelse af strategien.

Ved at forstå de sociale relationer og politikker, der præger organisationens kultur, kan vi minimere konflikter og modstand og i stedet sikre bred opbakning til strategien. Det kan medvirke til, at de strategiske beslutninger bliver accepteret og eksekveret effektivt.

5. Integrér læring i strategiarbejdet

Med forståelsen af strategi som en kontinuerlig og dynamisk proces, er det afgørende, at organisationer er i stand til at lære af de erfaringer, de gør sig undervejs. Strategy-as-Practice understreger derfor vigtigheden af læring som en integreret del af den strategiske proces.

Succesfuld eksekvering kræver, at vi løbende stopper op og taler om, hvordan vi lykkes med det, vi har sat os for. Det kræver, at vi er kritiske i forhold til retningen – men også forudsætningerne for at lykkes med retningen. Organisationer bør derfor fremme en kultur for kontinuerlig læring, hvor strategiske initiativer kan evalueres løbende. Det kræver, at ledelsen skaber rammerne for løbende refleksion og læring, som en integreret del af strategiarbejdet, så medarbejdere føler sig trygge ved at dele erfaringer, både succeser og fejltagelser.

Dette betyder også, at strategi bør forstås som noget, der udvikler sig i relation til ændringer i organisationens interne og eksterne miljøer. Nye og ukendte muligheder og udfordringer bør forme de strategiske beslutninger og anvendes aktivt i udviklingen af organisationen.

En organisation, der ser på strategi som en læringsproces, er mere fleksibel og i stand til at tilpasse sig hurtigt, når nye udfordringer opstår. Den løbende evaluering og refleksion fremmer innovation og gør det muligt at udvikle strategier, der er mere agile og relevante i et hurtigt foranderligt miljø.

Vejen til en succesfuld strategiproces med Strategy-as-Practice

Artiklen har skitseret fem konkrete praksisser, som kan anvendes til at skabe en strategiproces, som modsvarer behovet for agilitet. De fem praksisser adresserer således væsentlige udfordringer, som organisationer står over for i en kompleks og foranderlig verden. Ved at fokusere på handlinger og interaktioner, der skaber strategi i praksis, bliver det muligt at gøre strategiarbejdet mere dynamisk, inkluderende og meningsfuldt for alle aktører i organisationen. De fem praksisser kan med andre ord føre til:

• Engagerede og motiverede medarbejdere.
• Agile, responsive og tilpasningsdygtige organisationer.
• Effektive og dynamiske strategier, der er rustet til at håndtere kompleksitet og usikkerhed.

Strategi bliver dermed ikke en statisk proces, men en dynamisk aktivitet, der tager højde for organisationens kompleksitet og konstant tilpasses den kontekst, organisationen befinder sig i. Med den tilgang til strategi kan og bør vi ikke planlægge en strategi forud for, at den implementeres, da det i høj grad er i selve processen med at implementere strategien, at det strategiske arbejde finder sted. Det er derfor hverken muligt eller optimalt, at vi insisterer på, at den intenderede strategi implementeres.

Det er i processen med at implementere strategien, at forståelse og mening bliver skabt, og handlinger bliver udført. Med andre ord; strategien former og bliver formet af implementeringen, hvorfor strategiformulering og strategiimplementering ikke bør skilles ad. Lad os afslutningsvis kort opsummere de fem praksisser:

Strategy-as-Practice: Kort opsummering af de 5 praksisser

1. Involvér medarbejderne:

Invitér medarbejderne på alle niveauer til at deltage i strategiske diskussioner og beslutningsprocesser. Det kan være gennem workshops, teammøder eller tværfaglige samarbejder, hvor forskellige perspektiver kan blive hørt og adresseret.

2. Skab mening med strategien:

Kommuniker strategien på en måde, der skaber mening for alle i organisationen. Brug historier, der viser, hvordan de strategiske beslutninger er relateret til den daglige praksis, og hvordan de påvirker medarbejdernes arbejde.

3. Invitér til samarbejde:

Skab fællesskaber, hvor medarbejdere kan dele erfaringer og lære af hinanden. Dette kan være gennem faglige netværk eller tværfaglige grupper, der arbejder med specifikke strategiske initiativer.

4. Håndtér sociale dynamikker: Vær opmærksom på de sociale aspekter af strategiudviklingen. Sørg for at forstå de magtforhold, der kan påvirke beslutningsprocesserne, og skab plads til konstruktiv dialog mellem de forskellige aktører i organisationen.

5. Integrer læring i strategiarbejdet: Sørg for, at strategiarbejdet er en kontinuerlig læringsproces. Evaluer løbende initiativer, indsamle feedback og juster strategien, når der opstår nye udfordringer eller muligheder.