Fremtidssikring af bestyrelses-kompetencer i forsyningssektoren – del 1

Forsyningssektoren står som kritisk infrastruktur over for stadig stigende krav og risikobetonede investeringer i forbindelse med grøn omstilling, cybersikkerhed, digitalisering og sektorkobling. Dette medfører markant øgede krav til de enkelte forsyningsselskaber og dermed også til deres bestyrelser. I denne artikel kaster vi lys over, hvordan bestyrelserne kan kortlægge deres kompetencer op imod de krav, de står overfor. I ”Fremtidssikring af bestyrelseskompetencer i forsyningssektoren – del 2” belyser vi, hvilke muligheder bestyrelsen har for at inddrage nye kompetencer og styrke sit samlede grundlag.

Maria Bak Skov og Jørgen Ulrik Jensen
Marts 2025

I de seneste år har der været en stigende interesse for at evaluere og styrke kompetencerne i bestyrelserne for offentligt ejede virksomheder, selvejende institutioner og andre demokratiske virksomheder, hvor bestyrelsesmedlemmer udpeges eller vælges af et demokratisk bagland. Her er forsyningsselskaberne er særligt optaget af, hvordan de kan sikre, at deres bestyrelser er tilstrækkeligt kompetente til at navigere i en tid med enorme infrastrukturinvesteringer, den nødvendige omstilling til grøn energi samt trusler som cyberkriminalitet. Vi belyser i det følgende, hvordan bestyrelserne kan ses i kompetenceperspektiv, og præsenterer en proces for, hvordan bestyrelserne kan kortlægge deres kompetencer som grundlag for en drøftelse af, hvordan de kan fremtidssikre sine kompetencer.

Bestyrelsen i et kompetenceperspektiv

Den optimale sammensætning af en bestyrelse er på det indledende, overordnede niveau et spørgsmål om afvejning mellem demokratisk ejerrepræsentation, kompetencer og diversitet, jf. figur 1.

Brydningen mellem disse tre hensyn står i disse år ikke mindst centralt i forbindelse med sammensætning af bestyrelser i demokratiske virksomheder. Her er der en bevægelse i retning af, at ejerne i større eller mindre omfang reducerer den demokratiske ejerrepræsentation i bestyrelser med henblik på at give plads til bestyrelsesmedlemmer, der mere målrettet rekrutteres ud fra kompetencemæssige overvejelser. Demokratisk valgte bestyrelsesmedlemmer repræsenterer naturligvis også kompetencer. Pointen her er, at udpegning af valget oftest ikke kan styres ud fra et hensyn til virksomhedens behov for særlige kompetencer i bestyrelsen.

Bevægelsen fra rene ejerbestyrelser til bestyrelser, der balancerer ejer- og kompetencehensynet, er de senere år yderligere blevet udfordret af et tredje, overordnet hensyn om at sikre en passende diversitet, hvad angår køn, alder, persontyper og etnicitet. Det skyldes både, at bestyrelser med en passende diversitet, ifølge flere undersøgelser, tager bedre beslutninger, og fordi det er et tema med stor samfundsmæssig bevågenhed, som især offentligt eksponerede bestyrelser ikke helt kan negligere. Større virksomheder er i øvrigt forpligtiget til at opsætte mål for diversitet.

Hertil bør anbefalingerne i diverse bestyrelseskodekser iagttages, herunder f.eks. anbefalinger om uafhængighed, bestyrelsesstørrelse, valgperiode mv. i forbindelse med konstituering af bestyrelser.

Stiller vi skarpt på kompetencedelen, kan der med fordel sondres mellem tre niveauer, jf. figur 2.

Basis er de personlige egenskaber, såsom dømmekraft, politisk tæft, personlige præferencer og personligt lederskab. Disse egenskaber sammenholdt med demografisk baggrund er vigtige parametre for dels at understøtte samarbejdet i bestyrelsen, dels at medlemmerne med deres baggrund skaber tillid i omverdenen til, at der er fokus på selskabets og dets nære interessenters (aktionærers) interesser, herunder at interessenterne i omverdenen i passende grad kan spejle sig i bestyrelsen for en offentlig virksomhed, der er karakteriseret som kritisk infrastruktur.

Dernæst kræves som det næste niveau bestyrelseskompetencer og -erfaring. Viden om, samt erfaring med at arbejde som bestyrelse, indebærer at kende sin rolle og sit ansvar som bestyrelsesmedlem i krydsfeltet mellem ejerne og direktionen, samt at kunne udøve kontrol og tilsyn. Herunder hører emner som erfaring med ejerdialog, økonomisk forståelse, risikostyring, ledelsessparring mv.

Endelig bør der på toppen af disse basale og vigtige kompetencer knyttes forventninger til, at bestyrelsen også repræsenterer faglige kompetencer, der er særligt kritiske for at kunne udfordre og støtte direktionen i at drive og udvikle den pågældende virksomhed. Disse kompetencer skal relateres til virksomhedens særlige forretningsmodel og ønskede strategiske retning. I relation til et forsyningsselskab kan det f.eks. dreje sig om indsigt i forsyningssektoren, strategi og forretningsudvikling, IT og digitalisering, cybersikkerhed, bæredygtighed eller lignende. Det er vigtigt at understrege, at bestyrelsesmedlemmerne ikke skal fungere som eksperter, men at de primært skal have forudsætninger for at kunne stille de gode spørgsmål og vurdere de svar, som ledelsen giver.

Proces for kompetencekortlægningen

For at sikre, at bestyrelsen i et forsyningsselskab er godt rustet til at håndtere fremtidens krav og udfordringer, er en systematisk proces for arbejdet med kompetencesammensætningen afgørende. En effektiv kompetenceafdækning er fundamentet for at kunne vurdere, om bestyrelsens nuværende sammensætning matcher de strategiske mål og dynamiske krav, der følger med forandringerne i forsyningssektoren.

I Pluss lader vi derfor kompetenceafdækning indgå i en systematisk proces, principielt omfattende 5 faser, jf. figur 3. I praksis håndteres flere af faserne dog samlet. Kompetencekortlægning kan enten udføres som en afgrænset specialiseret opgave, eller som oftest som en del af en bestyrelsesevaluering, der også omfatter spørgsmål vedrørende bestyrelsens møder, det indre samspil samt samarbejde med henholdsvis ejer og daglige ledelse.

Fase 1: Mapping af relevante bestyrelseskompetencer i sektoren

De samfundsmæssige forandringer, såsom klimaforandringer, digitalisering og geopolitisk usikkerhed, presser forsyningssektoren og stiller helt nye krav til forsyningsselskabernes måde at arbejde på og dermed også til bestyrelsens kompetencer. Pluss har identificeret 12-13 centrale kompetenceområder, som bestyrelserne normalt finder relevante at kunne mestre for at navigere i en kompleks og foranderlig virkelighed. Foruden bestyrelseserfaring og forståelse for bestyrelsens rolle og ansvar i krydsfeltet mellem ejer og daglig ledelse handler det typisk om:

• Strategiforståelse og strategisk tænkning
• Sektorkendskab
• Risikostyring
• Økonomi
• Digitalisering og cybersikkerhed
• Lovgivning og regulering
• Forretningsudvikling af nye, kommercielle forsyningsområder
• Erfaring med at træffe og følge op på store investeringsbeslutninger
• Bæredygtighed, ESG og den grønne omstilling
• Organisation og ledelse
• Kommunikation, markedsføring og branding
• Ejerhåndtering og samspil
• Samspil med centrale lokale og regionale aktører

Fase 2: Vurdering af kompetencers vigtighed for bestyrelsens arbejde og funktion

Ovenstående kompetencer kan vægtes forskelligt fra selskab til selskab afhængig af forsyningsselskabet strategiske mål og dets specifikke strategiske udfordringer.

De enkelte medlemmers vurdering af de nævnte kompetencers relevans kan afdækkes via et spørgeskema, men oftest afklares det på forhånd med formandskabet og direktionen, hvilke kompetenceområder, der skal have særlig opmærksomhed i afdækningen.

Fase 3: Evaluering af bestyrelsens samlede kompetencer

I den tredje fase af kortlægningsprocessen evalueres bestyrelsens eksisterende kompetencer. Hvert bestyrelsesmedlem udfylder et elektronisk spørgeskema, hvor de dels vurderer bestyrelsens samlede kompetencer (fase 3), dels deres egne kompetencer (fase 4). En væsentlig udfordring i denne fase er at minimere det subjektive element i vurderingerne, så medlemmerne anvender en ensartet forståelse af, hvad der kræves for at opnå en bestemt ”score”. Jo mere specialiseret viden et medlem besidder, desto større er tendensen til, at de undervurderer egne kompetencer, idet de er mere opmærksomme på de områder, de stadig ikke mestrer. Dette kan føre til en undervurdering af kompetenceniveauet i forhold til personer med mindre viden om et givent område, og som derfor ikke har indsigt i, hvad de ikke ved. For at imødegå dette, anvender Pluss den anerkendte Rubric-framework-metode, som giver en mere struktureret og objektiv vurdering.

I stedet for blot at angive sit kompetenceniveau på en skala fra 1-5, præciseres kriterier og standarder for de forskellige niveauer (udviklingstrin) af præstationer, fra f.eks. ’ikke-kompetent’ til ’fuld kompetent’. Som illustreret i figur 4, beskrives hvert niveau konkret, så det er tydeligt, hvordan præstationen vil kunne manifestere sig i praksis.

Denne metode skaber ikke kun en mere objektiv vurdering og en fælles forståelse blandt bestyrelsesmedlemmerne af, hvad der menes med en given score, men den lægger også vægt på progressionen. Det giver et solidt fundament for en konstruktiv dialog om, hvilke målrettede indsatser der er nødvendige for at udvikle medlemmernes kompetencer på specifikke områder. Særligt i bestyrelser, der er sammensat demokratisk, og hvor kompetencebaseret rekruttering ikke nødvendigvis har været i fokus, bliver det afgørende at vurdere medlemmernes vilje og evne til at udvikle nye kompetencer. Det handler ikke kun om de kompetencer, de allerede besidder, men i høj grad om deres engagement i at identificere og udvikle de kompetencer, der er nødvendige for fremtidig succes.

En bestyrelse består af personer med forskellige baggrunde og kompetencer, så alle kan eller skal ikke vurderes til topkarakter på alle kompetenceområder. Men bestyrelsen skal som kollegium dække kompetencerne tilfredsstillende på alle områder. Kravet bør være, at der i relation til alle kompetenceområder en til to medlemmer, der kan vurderes til et 5-tal. Derudover bør der være et antal, der vurderes til et 4-tal, der indikerer forudsætninger for at kunne udvikle kompetencer og erfaring til et 5-tal. Alle bør via efteruddannelse bringes til minimum et 3-tal på alle områder. Desuden er det et væsentligt opmærksomhedspunkt, at bestyrelsen ikke er sårbar i form af afhængighed af enkelte bestyrelsesmedlemmer på for mange områder.

I en eventuel interviewrunde kan besvarelserne i spørgeskemaet kvalificeret yderligere, eventuelt med konsulentens realkompetencevurdering relateret til medlemmets konkrete erfaringshistorik og uddannelse.

Fase 4: Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlems engagement og bidrag

I fase fire kan kortlægningsprocessen suppleres med, at bestyrelseskollegaer bedømmer hver enkelt medlems engagement og bidrag. Mange offentlige bestyrelser er stadig tilbageholdne for at tage dette yderligere skridt, idet man ikke i løbet af bestyrelsesperiode har muligheder for at ændre på bestyrelsessammensætning imod det enkelte medlems vilje. Omvendt bidrager en evaluering af det enkelte medlems performance, efterfulgt af en direkte feedback til medlemmet, til at skærpe bevidstheden om, at alle skal bidrage og dermed til en mere performanceorienteret bestyrelseskultur.

Det er helt afgørende, at denne del af kompetencekortlægning håndteres professionelt og inden for rammer, hvor fortrolighed respekteres. Det er således kun bestyrelseslederen og det enkelte medlem, der skal have adgang til de personrettede data. Evalueringsrapporten bør være i anonymiseret form.

Fase 5: Drøftelse af resultater fra evalueringen og hvad den kalder på af handling

I fase 5 sammenlignes de eksisterende kompetencer med de identificerede nødvendige kompetencer for at afdække eventuelle gab, hvor kompetencerne er utilstrækkelige. Et eksempel på fremstilling af en kortlægning af kompetencegabs fremgår af figur 5.

Med afsæt i kortlægningen af kompetencegabs anvises veje til, hvor bestyrelsen kan optimere for at være på forkant med forandringerne. I ”Fremtidssikring af bestyrelseskompetencer i forsyningssektoren – del 2” har vi redegjort for følgende fire muligheder for at tilføre bestyrelserne supplerende vigtige kompetencer: 1) Rekruttering af eksterne medlemmer, 2) etablering af advisory board, 3) efteruddannelse af nuværende medlemmer samt 4) tilknytning af eksperter på ad hoc-basis. Der er fordele og ulemper ved alle fremgangsmåder, og de er ikke hinanden udelukkende. De vil kunne bringes i spil i forskellige kombinationer afhæng af det konkrete behov.

Opsamling på metoder til kortlægning af kompetencer i bestyrelser

Vi har her redegjort for en metode til systematisk at kortlægge og drøfte bestyrelsens kompetencer. Vi møder i vores løbende samarbejde med forsyningsbestyrelser forskellige holdninger til, hvor legitimt det er at anskue en overvejende demokratisk valgt bestyrelse i et kompetenceperspektiv.

Vi tror, at det for det første er vigtigt at anerkende, at det har værdi for et offentligt ejet, kritisk infrastrukturvirksomhed, at der er bestyrelsesmedlemmer med demokratisk legitimitet, og som kan iagttage problemstillinger i forsyningssektoren i sammenhæng med de andre, relevante kommunale initiativer, som forsyningen påvirker.

Samtidig er vi for det andet af den overbevisning, at det er afgørende for bevarelse af et nødvendigt decentralt beslutningsrum i vores forsyningsselskaber, at bestyrelser åbent og (selv)kritisk tør se bestyrelsessammensætning i et kompetenceperspektiv. Ellers risikerer man som monopollignende virksomhed i stigende grad at blive reguleret, også på governance-området.