Ny periode: Sådan kommer I godt fra start med bestyrelsesarbejdet

Bestyrelsesperioden i de offentlige bestyrelser følger for langt hovedparten af medlemmerne den samme fireårige periode som kommunal- og regionsvalgene. Den nuværende periode nærmer sig afslutningen, og inden længe begynder udpegningen til de nye bestyrelser for 2026–2029. Det betyder, at mange institutioner og selskaber står over for et afgørende forberedelsesarbejde: Hvordan sikrer man, at de kommende bestyrelser, som i vidt omfang vil bestå af nye medlemmer, får den bedst mulige start?

Maria Bak Skov og Jørgen Ulrik Jensen
November 2025

Det gode bestyrelsesarbejde i den kommende periode bygger på god forberedelse, som skal skabe et solidt afsæt for samarbejde, strategi og styring fra dag ét – og samtidig bygge videre på de erfaringer, der er gjort i den forløbne periode. Erfaringer viser, at de første måneder efter konstitueringen ofte sætter tonen for resten af perioden. En veltilrettelagt start kan give klar retning, fælles forståelse og fremdrift, mens en tøvende begyndelse typisk betyder, at det tager længere tid at opbygge tillid og beslutningskraft.

I denne artikel sætter vi derfor fokus på tre centrale temaer, som kan styrke den kommende bestyrelsesperiode:

• Målrettet onboarding, der hjælper nye bestyrelsesmedlemmer med at forstå deres rolle og hurtigt etablere samarbejde og beslutningskraft.
• Et 4-årigt årshjul, som skaber overblik, sikrer kontinuitet og hjælper med at prioritere de strategiske temaer gennem hele perioden.
• Et ambitiøst afsæt for bestyrelsesrollen, som giver mulighed for at hæve standarden for professionalisme, transparens og strategisk betydning.

Målrettet onboarding af den nye bestyrelse

Det er nu, man bør planlægge, hvordan den nye bestyrelse får den bedst mulige start. Nye medlemmer kan i begyndelsen være tilbageholdende eller usikre på både opgaven og samarbejdet i bestyrelsen. Erfaring viser, at det tager tid at opbygge fælles forståelse, tillid og beslutningskraft – men en systematisk onboarding kan forkorte processen markant og skabe energi fra dag ét.

En god onboarding handler både om viden og relationer. Det indebærer introduktion til sektoren, organisationens strategi, økonomi og aktuelle udfordringer – men også til bestyrelsens rolle som kollektivt beslutningsorgan, dens samspil med direktionen og forventningerne til formandens og næstformandens roller.

Mange steder fungerer et fælles bestyrelsesseminar eller en introduktionsdag som en effektiv start. Det kan suppleres af et kort forløb med faglige oplæg, rundbordssamtaler eller virksomhedsbesøg, hvor nye medlemmer får kontekst og indsigt. For bestyrelser med både erfarne og nye medlemmer kan det også være værdifuldt at arbejde med fælles refleksioner over ”best practice” i beslutningsprocesser og governance.

Der findes i dag flere uddannelsestilbud målrettet offentlige bestyrelser – både generelle og sektorspecifikke. Nogle er tilpasset politisk udpegede eller medarbejdervalgte medlemmer, mens andre fokuserer på strategisk ledelse, risikostyring eller bæredygtighed. Men erfaringen viser, at den største værdi opnås, når hele bestyrelsen deltager samlet. Det styrker forståelsen af, at bestyrelsen udgør ét fælles ledelseskollegium med én fælles opgave – og ikke en samling af individuelle repræsentanter med særskilte dagsordener.

En veldesignet onboarding skaber med andre ord både indsigt, sammenhængskraft og et fælles sprog. Det giver den nye bestyrelse et stærkere udgangspunkt for at levere strategisk værdi fra begyndelsen af perioden.

Et 4-årigt årshjul til at planlægge bestyrelsesarbejdet

Ved indgangen til en ny bestyrelsesperiode kan det betale sig at tage et strategisk overblik over hele perioden. Et 4-årigt årshjul hjælper bestyrelsen med at planlægge, hvornår de større temaer – som strategiprocesser, ejerdialoger, kompetenceudvikling, governanceevalueringer og eventuelle strukturændringer – skal håndteres. Det skaber retning og rytme i arbejdet og giver tryghed og fremdrift, fordi bestyrelsen kan bygge videre på en kendt ramme fremfor hele tiden at starte forfra:

• Perioden starter typisk med onboarding, hvor nye medlemmer introduceres til selskabet, organisationens strategi og økonomi samt deres rolle som kollektivt beslutningsorgan.
• Herefter kan strategitjek og igangsættelse af strategiprocesser kombineres med en indledende evaluering af bestyrelsens arbejde.
• Midt i perioden er fokus ofte på governancetjek og udvikling af samarbejdet med ejeren og andre centrale interessenter.
• Slutningen af perioden bruges til en samlet evaluering, der både opsamler erfaringer og forbereder næste bestyrelsesperiode.

Figur 1 illustrerer, hvordan disse temaer kan placeres over de fire år.

Figur 1: Et bud på fordeling af større governance-temaer over den 4-årige bestyrelsesperiode

Strukturelle ændringer tager tid og kræver dialog med de berørte parter, og derfor er det afgørende at planlægge tidligt, så temaerne kan modnes og gennemføres inden periodens afslutning. Samtidig fungerer det langsigtede årshjul som et fælles pejlemærke for bestyrelse og direktion – et klart billede af, hvornår de større beslutninger skal tages. Det skaber transparens, styrker samarbejdet og gør det langt nemmere at prioritere tid og ressourcer gennem hele perioden.

Sæt barren højt for bestyrelsesarbejdet i næste periode

I et længere perspektiv har mange offentlige institutioner og selskaber stadig en opgave i at styrke bestyrelsesarbejdets position og relevans:

• I uddannelsessektoren udfordres selvejet jævnligt.
• I kultursektoren fungerer mange bestyrelser fortsat mere som rådgivende organer end som egentlige strategiske ledelser.
• På forsyningsområdet kæmper man fortsat med at gøre bestyrelsesarbejdet synligt og attraktivt – særligt for yngre og kvindelige kandidater.

Det bør ikke accepteres som et vilkår. Offentlige bestyrelser spiller en central rolle i samfundets styringskæde, og de skal være bemandet og organiseret derefter. Den kommende periode rummer derfor en oplagt mulighed for at sætte barren højere – for professionalisme, transparens og strategisk fokus.

De krav, der nu stilles til bestyrelserne – f.eks. om kompetenceprofiler, uafhængighed, bæredygtighed og digital ansvarlighed – er ikke kun en udfordring, men også en mulighed for fornyelse. De institutioner og selskaber, der formår at udnytte den nye periode til at udvikle deres bestyrelser, vil stå stærkere både fagligt og samfundsmæssigt.

Meget er gået godt, men der er stadig potentiale for forbedring. Måtte 2026–2029 blive den periode, hvor offentlige bestyrelser for alvor sætter nye standarder for professionel ledelse, samarbejde og værdiskabelse – og gør sig fortjent til den plads i samfundsstyringen, de retteligt bør have.